LOS JEFES Y los jefes..

Antes de subir este comentario a mi blog, estuve pensando que titulo le pondría, la verdad que en un poco mas de 10 años que he trabajado en el área de residuos conocí mucha gente que le ponía ganas, se preocupaba, escuchaba, y trataba de llevar adelante su sector, pero también me toco trabajar con personas que ostentaban un titulo, que les parecía que por tener un titulo tenían que humillar o hacer sentir a los operarios que no eran nada ni nadie.
En la mayoría de las municipalidades el área de residuo esta a cargo del secretario, sub secretario, director o subdirector de obras publica, por lo general un ingeniero o alguien relacionado a la obra publica, que esta preocupado y abocado a la gestión de obras, y que no mucho le importa el área de residuos, en otros municipios esta a cargo de medioambiente el área de residuos, y responsable del área algún biólogo, doctor,o amigo del intendente, y en la mayoría de los casos son personas que desempeñan su tarea de jefe sin el mas mínimo sentido común. Es por eso que subo este articulo a mi blog, y creo que es una forma de que el común de la gente entienda porque en muchas municipalidades el área de residuos sólidos urbanos es una de las áreas mas conflictivas y preocupantes, y en las cuales se encuentran fallas que perjudican en forma directa la salud de la comunidad.

¿La alta dirección es consciente de la crisis en la que estamos sumergidos con respecto a los residuos?

En los momentos de adversidad es cuando más se nota la diferencia entre hacer las cosas bien y la mediocridad. En los tiempos de abundancia los fluctuantes resultados disimulan la mala gestión. Estudios realizados han manifestado que sus altas direcciones no están, en general, a la altura de las circunstancias, más parece que esta crisis está dejando ver las carencias que ya tenían antes.

¿Cómo hay que interpretar esto?

Por un lado creo que el directivo que se perfecciono y se actualizo merece un reconocimiento de todos, empezando por sus equipos. Pero los directivos que gestionan con poco criterio es una barbaridad, son demasiados en estos tiempos, porque las consecuencias de su mala gestión son muy graves. Si tienes un puesto de dirección y no sabes dirigir lo menos que se puede exigir es que aprendas, o al menos que lo intentes, pero tenemos demasiados directivos que se conforman con gestionar de forma intuitiva, como si la dirección no fuera un trabajo de alta responsabilidad.

En épocas de buenos presupuestos no se ven las maneras equivocadas de desempeñar la gestión o, en ocasiones, los casos de manifiesta incompetencia

Cuando entra mucho más dinero del que sale y tenemos un mercado de demanda en el que hay oportunidades y dinero por todos lados no hace falta nada del otro mundo para obtener resultados. Queda claro ahora que en más de la mitad de las municipalidades esto ocurría a pesar de cómo se hacían las cosas, pero los brillantes resultados cegaron a muchos haciéndoles creer que eran mejores directivos de lo que realmente eran.

¿La alta dirección de nuestros municipios está hoy a la altura de las circunstancias?

Posiblemente si hubiéramos realizado este estudio en la crisis de los noventa el porcentaje de los que están a la altura hubiera sido mucho menor. Que aún haya demasiados que no parecen enterarse de qué esto no debe hacernos obviar que sí tenemos mucha calidad directiva, aunque como se ve en la investigación, con muchos errores básicos que hay que mejorar.

Cómo perciben los aciertos y fallos en la dirección los mandos intermedios Cuando hemos entrado en el detalle de la actuación de la alta dirección encontramos que muy pocos de los mandos afirma que sienten que hay un proyecto de futuro, a largo plazo, o que no saben si la dirección tiene consciencia de cómo se siente la base. Hoy hay que gestionar fundamentalmente dos aspectos dentro del municipio, el dinero, por supuesto, y las emociones. El dinero es limitado y hay lo que hay, pero la energía del equipo sí es un elemento que se puede apagar o promover en función del trato, de los mensajes y de la calidad de las decisiones y la coherencia que se transmita. Parece que los mandos altos están tan orientados al dinero que se están olvidando de cuidar un factor clave para salir adelante: las personas.
Esto se manifiesta por ejemplo en los ajustes de plantillas. Los mandos intermedios han demostrado que comprenden que los municipios ocupen a gente que necesita trabajar y llevar el pan de cada día a su mesa, pero exigen que se haga con justicia e inteligencia. Y en la mitad de los casos no está siendo así. Se priorizan acciones cortoplacistas. Se cometen fallos en las formas, mostrando clara deslealtad con gente que ha estado cumpliendo con el municipio durante decenas de años, y todo esto manda un mensaje muy potente a los demás operarios de lo que cabe esperar de ese municipio en el futuro.

 “Valentía, toma de decisiones” y “Visión estratégica y orientación al futuro”…

Aquí están los grandes puntos débiles. La mayoría de los equipos directivos no trasmiten unidad, y en cuanto al coraje y atrevimiento el resultado es aún peor, la mayoría de las altas direcciones pecan de indecisos o de lentos, con la necesidad que hay ahora de tomar decisiones valientes y rápidas ¿Por qué cobran algunos tan altos sueldos si luego no están a la altura de sus cargos? ¿Es que se consentiría ese mismo rendimiento o nivel de desempeño a un repartidor, un soldador o un vendedor?

La deficiente comunicación interna en muchos de los municipios en los que se aprecia una alta dirección deficiente.

Los operarios manifestaban que desde sus altas direcciones les transmitían angustia, presión negativa, desmotivación, desánimo… ¡Los propios jefes son los generadores de esto cuando se supone que deben ser los líderes de todo lo contrario!
la calidad de dirección de equipos, es algo que preocupa a todos, pero pocos actúan en serio para mejorarlo. Hemos analizado qué esperan les jefes de los colaboradores y viceversa, las conductas más irritantes de los directivos y las actitudes nocivas de los empleados tóxicos,

 El objetivo es tratar de concientizar y orientar a la masa directiva para que se convenza que hoy la dirección de personas es una especialidad profesional en sí misma, que no se puede aprender antes de hacer, pues uno empieza a dirigir equipos como buenamente puede pero cuando ya tiene una cierta experiencia para poder comprender las diversas situaciones y problemas que conlleva, hay que prepararse, hay que formarse para saber reconducir los propios comportamientos y convertirlos en instrumentos de liderazgo. La buena dirección tiene herramientas, criterios esenciales y principios básicos, y si no se conocen éstos lo fácil es ejercerse de forma inadecuada, es como pretender conducir un fórmula uno con los conocimientos de un pequeño utilitario.